Photo de Amy Hirschisur Unsplash Demandez à n'importe quel collaborateur ce qu'il attend de son manager et le feedback arrive dans les premières réponses. Demandez aux managers pourquoi ils n'en donnent pas plus et les réponses sont tout aussi unanimes : pas le temps, peur de vexer, incertitude sur ce qu'on peut dire et comment. Le fossé entre ce que les équipes attendent et ce que les managers font est l'un des plus constants que j'observe dans les organisations. Le feedback

Photo de Christina @ wocintechchat.com Msur Unsplash La vraie nature d'une équipe ne se révèle pas dans les bons moments. N'importe quelle équipe fonctionne à peu près quand les projets se déroulent comme prévu, les budgets sont là et les relations sont fluides. Ce qui distingue les équipes solides des autres, c'est ce qu'elles font quand rien ne se passe comme prévu. La résilience collective — la capacité d'un groupe à traverser une période difficile sans se désintégrer — n'

Il y a des mots qui fatiguent avant même qu'on les prononce. "Optimisme" en fait parfois partie en entreprise. On y entend trop souvent une invitation à faire comme si tout allait bien, à sourire pendant les réorganisations, à "rester positif" quand les conditions de travail se dégradent. Ça, ce n'est pas de l'optimisme. C'est du déni. L'optimisme dont je parle, celui que j'observe dans les équipes qui tiennent dans la durée et qui performent sans s'épuiser, est tout autre c

Photo de Redd Franciscosur Unsplash Les premières semaines de septembre ressemblent souvent à un redémarrage sur les chapeaux de roues. Les agendas se remplissent d'un coup, les projets reprennent, les réunions s'enchaînent. Tout le monde est là, physiquement du moins. Et c'est précisément là que le piège se referme : confondre la présence avec le retour. "Se retrouver" ne veut pas dire organiser un pot de rentrée ou envoyer un email de bienvenue. C'est un moment structuré où

La question surgit souvent après un 360°, un départ qui laisse un goût amer, ou une conversation difficile avec un collaborateur qui finit par dire ce qu'il ou elle retient depuis des mois. Et elle arrive presque toujours trop tard, une fois que le problème a eu le temps de s'installer, de coûter, et parfois d'abîmer des gens. "Faut-il former ou changer ?" est une bonne question. Mais avant d'y répondre, il faut en poser une autre : pourquoi ce manager est-il en difficulté ?

Vous avez trouvé quelqu'un. Son titre est impressionnant, sa biographie bien tournée, la vidéo de présentation est convaincante. Trois semaines après l'événement, vous réalisez que tout le monde a applaudi, mais que personne ne se souvient vraiment de ce qu'il a dit. Et surtout, rien n'a changé. Ce scénario est plus courant qu'on ne le croit. Non par manque de budget ou de bonne volonté, mais parce qu'on confond souvent deux choses très différentes : un conférencier qui impre

La réunion de lundi matin se passe bien. Tout le monde est là, personne ne se dispute, les projets avancent à peu près dans les délais. Et pourtant, vous sentez quelque chose que vous n'arrivez pas à nommer, mais qui flotte dans l'air comme un mot qu'on a sur le bout de la langue. Ce quelque chose, dans mon travail avec les équipes, c'est presque toujours le premier signe qu'il faut regarder de plus près ce qui se passe vraiment. Le coaching d'équipe ne s'adresse pas seulemen

Si vous demandez à un(e) dirigeant(e) français(e) qui porte le plus l’engagement de ses équipes, il/elle vous répondra le plus souvent : la culture d’entreprise, la qualité des projets, la rémunération ou la marque employeur. Très peu vous diront : le manager direct. C’est pourtant ce que les recherches montrent depuis vingt ans, avec une régularité qui devrait nous interpeller. La statistique des 70 % L’institut Gallup, dont nous avons déjà parlé pour son baromètre sur l’eng

Conférence, formation ou coaching ? La question m’arrive à peu près une fois par semaine, posée par un dirigeant ou une DRH qui a senti que son équipe avait besoin de quelque chose, sans savoir exactement quoi. Les trois options se présentent souvent comme interchangeables sur le marché. Elles ne le sont pas du tout. Voici ma manière de poser le sujet, et les critères que j’utilise quand on me demande mon avis avant même de parler de mission ensemble. Parce qu’un mauvais choi

« On a tout fait, et pourtant rien ne se passe. » C’est la phrase que me dit, six mois après la fusion, le DG d’une entreprise de 800 personnes. Les ateliers d’intégration, le séminaire de lancement, le nouveau logo, la signature unifiée. Tout avait été coché. Et pourtant, dans les couloirs comme en codir, deux entreprises continuaient à exister. Cette situation, je la rencontre dans tous les contextes de transformation : fusion, réorganisation, changement de gouvernance, red

Si je vous dis que 13 % seulement des salariés français se déclarent engagés au travail, vous allez sans doute hausser les épaules. C’est le réflexe. Trop gros, trop abstrait, trop vu. Le chiffre tourne sur LinkedIn depuis des années, on a fini par s’y habituer, et c’est précisément ce qui devrait nous inquiéter. Parce que 13 %, ce n’est pas une statistique parmi d’autres. C’est une évaluation directe de ce qui fait tourner ou non vos entreprises. Et derrière son côté répétit

Je ferais bien comme si cette citation était de moi, parce qu’elle envoie du bois ! Mais j’aime rendre à César ce qui est à César : elle est de John Podesta, un ancien conseiller stratégique de la Maison Blanche. Cette phrase résonne avec un phénomène que j’observe très régulièrement, que ça soit dans ma vie professionnelle ou personnelle : une tendance fort répandue à attendre que tous les signaux soient au vert pour passer à l’action. Spoiler alert : c’est la meilleure faço

Un mardi matin, dans une tour de la Défense. Le DG me reçoit dans son bureau et résume sa demande en une phrase : « Mes équipes ne se parlent plus, et je ne sais pas par où commencer. » Ce n’est pas la première fois que je l’entends. Ni la centième. C’est sans doute la phrase la plus fréquente parmi celles que m’adressent les dirigeants qui me contactent. Elle est habillée d’un mot rassurant en entreprise. On parle de « problème de transversalité ». C’est plus poli, ça ne fâc

Il y a quelques jours, une vidéo sur Chuck Feeney, le fondateur des magasins duty-free devenu multimilliardaire, a retenu mon attention. Cet homme a choisi de donner l’intégralité de sa fortune via une fondation, avec une condition immuable : son nom ne devait jamais être révélé. Si une organisation bénéficiaire divulguait son identité, les subventions s’arrêtaient net. Pour lui, la philanthropie devait rester anonyme, loin des projecteurs. Cette histoire m’a poussé à réfléch

Je me suis toujours imaginé les batailles navales comme des scènes de carnage. Deux navires, un seul gagnant, des dizaines de vies perdues. Pas très inspirant. Puis j’ai découvert une règle corsaire à Saint-Malo : dès que le drapeau ennemi est pris, le combat s’arrête. Pas de massacre. On échange les prisonniers, un capitaine contre un capitaine, un mousse contre un mousse. Efficace. Humain. Cette histoire m’a fait réfléchir : et si nos équipes fonctionnaient comme ça ? 1. De

En 2023, l’IFOP a réalisé une enquête sur la place et le rôle des femmes dans l’Histoire et dans l’enseignement scolaire. Il était en particulier demandé aux répondants de citer des femmes célèbres. 4 noms sont sortis du lot : Simone Veil (48% de mentions spontanées), Jeanne d’Arc (41%), Marie Curie (24%) et Marie-Antoinette (18%). Certains voient là une preuve de ce que les femmes sont bien prises en compte : "Vous voyez, il y a bien des femmes qui ont marqué l’Histoire !" S

Photo générée par IA L’autre jour, après une dispute avec mon conjoint, j’étais persuadée d’être la seule à faire des concessions. Puis, en y réfléchissant, je me suis souvenue de ces managers et collaborateurs que j’accompagne en coaching, et qui expriment souvent le même sentiment : « C’est toujours moi qui fais des efforts, les autres s’en moquent ! » Cette prise de conscience m’a frappée : et si, dans un conflit, chacun avait exactement la même impression ? Cette situatio

Photo générée par IA Quand l’action devient un piège Saviez-vous qu’au football, les gardiens de but plongent à gauche dans 56 % des penalties, à droite dans 41 % des cas, et restent au centre seulement 3 % du temps ? Pourtant, les statistiques montrent qu’en restant immobiles, ils arrêteraient le ballon dans 33 % des cas, contre seulement 13 % en plongeant. Alors, pourquoi cette tendance à l’action, même quand elle est moins efficace ? Ce phénomène s’appelle le biais d’actio

Photo de l'échiquier de Sissa Quand j’étais enfant, une anecdote m’a marquée à jamais : celle de l’échiquier de Sissa. Un seigneur, sûr de lui, défie un vassal aux échecs. Ce dernier propose un enjeu en apparence modeste : un grain de riz sur la première case de l’échiquier, puis le double sur chaque case suivante. Le seigneur, amusé, accepte sans hésiter. Pourtant, quand le calcul est fait après sa défaite, il découvre qu’il doit 2^63 grains de riz ! Une quantité si colossal

La semaine dernière, une réplique de série m’a marquée : « Non, ça ne me frustre pas d'avoir moins qu'eux, parce que j’ai quelque chose qu’ils n’auront jamais. — Quoi donc ? — Suffisamment. » Cette réponse, d’une simplicité désarmante, résume une vérité trop souvent oubliée en entreprise : le bonheur au travail ne se mesure pas à l’aune de ce que possèdent les autres, mais à notre capacité à reconnaître ce qui nous suffit déjà. Pourtant, dans un monde professionnel hyperconne