Pourquoi vos équipes travaillent en silos (et ce que ça vous coûte vraiment)

Un mardi matin, dans une tour de la Défense. Le DG me reçoit dans son bureau et résume sa demande en une phrase : « Mes équipes ne se parlent plus, et je ne sais pas par où commencer. »

Ce n’est pas la première fois que je l’entends. Ni la centième. C’est sans doute la phrase la plus fréquente parmi celles que m’adressent les dirigeants qui me contactent. Elle est habillée d’un mot rassurant en entreprise. On parle de « problème de transversalité ». C’est plus poli, ça ne fâche personne, et ça permet de ne pas nommer ce qui se passe vraiment : des équipes qui partagent des locaux, parfois un open-space, mais qui travaillent comme si elles étaient dans des entreprises différentes.

On les appelle des silos. Et avant de chercher comment les casser, il vaut la peine de comprendre pourquoi ils s’installent.

Qu’est-ce qu’une équipe en silo, exactement ?

Une équipe en silo, ce n’est pas une équipe occupée. Ni une équipe qui travaille dur. Ni même une équipe spécialisée. La spécialisation est une bonne chose, et personne ne demande à un comptable d’écrire le code informatique de l’entreprise.

Une équipe en silo, c’est une équipe dont les membres optimisent leurs propres résultats sans plus se soucier de l’effet de leur travail sur les autres équipes. Ils répondent à leurs propres KPI. Ils rendent leurs livrables. Et au-dessus, le collectif ne fonctionne plus.

Quelques signaux discrets le trahissent. Les réunions transverses sont vécues comme des pertes de temps. Les emails commencent par « pour info » plutôt que par « pour avancer ensemble ». Les membres d’un service connaissent mieux leur logiciel métier que le prénom de leur collègue du service voisin. Et quand un projet sort des rails, chacun a une explication précise sur la responsabilité… des autres.

J’ajoute, parce que j’aime appeler un chat un chat, que j’ai longtemps travaillé en grand groupe industriel et que j’ai mis « pour info » dans plus d’emails que je ne saurais en compter. Ce n’était pas par mauvaise volonté. C’est juste que personne ne m’avait montré qu’on pouvait écrire autre chose.

Cette photo n’a rien de caricatural. C’est le fonctionnement par défaut de la plupart des organisations dès qu’elles dépassent une cinquantaine de collaborateurs.

Pourquoi les silos s’installent (et ce n’est jamais ce que vous croyez)

J’entends souvent cette explication : « le problème, c’est qu’ils ne veulent pas collaborer. » Honnêtement, ça n’est presque jamais le cas. Dans toutes les équipes que j’accompagne, les gens veulent collaborer. Ils ont juste cessé de croire que c’était possible.

Les vraies causes des silos sont structurelles, et elles tiennent en trois points.

D’abord, la finalité commune a disparu. Personne ne sait plus pourquoi l’entreprise existe au-delà de son chiffre d’affaires. Chaque service connaît ses objectifs, mais le projet global n’est plus formulé, ou il l’est en termes si abstraits que personne ne s’y reconnaît. Quand chacun ignore où l’on va ensemble, chacun finit par faire route seul.

Ensuite, le système d’incitations récompense la performance individuelle ou de service. Les primes, les évaluations, les promotions sont calées sur des résultats sectoriels. Le directeur commercial est jugé sur son CA, pas sur la qualité de son lien avec la production. La DRH est jugée sur ses recrutements, pas sur l’engagement à dix-huit mois des recrues. Et tant que le système rémunère la performance en silo, les silos résistent à toutes les belles paroles.

Enfin, on confond coordination et collaboration. Beaucoup d’entreprises pensent avoir réglé le problème parce qu’elles ont mis en place des comités, des outils partagés, des points hebdo. Ce sont des dispositifs de coordination, utiles, mais qui ne créent pas la collaboration. La collaboration suppose un sujet partagé, une intention commune, une envie d’avancer ensemble. Si l’envie n’est plus là, aucune réunion ne la fera revenir.

Le coût caché des silos pour votre entreprise

Voici un chiffre qui devrait alerter tous les dirigeants. Selon le baromètre Gallup State of the Global Workplace 2025, seulement 13 % des salariés français se déclarent engagés au travail. Treize pour cent. C’est un état de mobilisation collectif extrêmement bas, et les silos en sont l’un des contributeurs majeurs.

Mais le coût d’une équipe en silo ne se lit pas seulement dans les enquêtes. Il se lit dans la perte d’information : les bonnes idées d’un service ne traversent jamais le couloir. Il se lit dans la lenteur des décisions, parce que chacun protège son périmètre avant de donner son avis. Il se lit dans les talents qui partent : les profils les plus créatifs supportent mal d’avoir à se battre pour faire comprendre ce qu’ils font.

J’ai accompagné une équipe de direction qui avait perdu trois cadres-clés en moins d’un an. Aucun n’avait évoqué les silos en entretien de départ. Tous les trois m’ont parlé en off, dans le cadre d’une intervention quelques mois plus tard, du sentiment de ramer seuls et de l’épuisement à devoir « tout réexpliquer à chaque réunion ». Le coût de leur départ a été chiffré, dans cette entreprise, à environ deux ans de salaire chargé pour chacun. Le coût des silos qui les avaient fait partir, lui, n’a jamais figuré dans aucun tableau.

Par où commencer pour relancer le collectif

La bonne nouvelle, c’est que les silos ne sont jamais une fatalité. La mauvaise, c’est qu’aucun outil, aucune réorganisation et aucun séminaire à la montagne ne suffisent à eux seuls à les casser.

Le travail commence ailleurs. Il commence par reposer une finalité claire et partagée. C’est la première lettre, le F, de la méthode F.O.R.C.E.© que j’utilise dans toutes mes interventions auprès des équipes. Une finalité partagée, ce n’est pas une mission corporate écrite en caractères dorés sur le mur de l’entrée. C’est une réponse à trois questions précises, qu’un dirigeant peut se poser ce soir avec un café :

À quoi mon équipe sert-elle, au-delà de ses livrables ? Si elle disparaissait demain, qu’est-ce qui manquerait à l’entreprise et au monde ? Et qu’est-ce que je veux que mes collaborateurs ressentent quand ils décrivent leur travail à leur famille le soir ?

Si la réponse à l’une de ces questions reste floue, la finalité aussi le sera, et les silos auront beau jeu de revenir. Si la réponse est claire, vous tenez le premier point d’ancrage du travail collectif. Le reste, c’est-à-dire la confiance, les processus, l’envie de coopérer, peut alors se reconstruire dessus.

Tester l’exercice ne coûte rien. Le faire avec votre équipe vous prendra deux heures. Et si vous voulez un retour franc sur ce que vous avez écrit, contactez-moi : je vous dirai si ça ressemble à une vraie finalité partagée, ou à un slogan.

Bon courage, et n’oubliez pas que vos équipes ont sans doute envie de redevenir un collectif. Il leur faut juste un(e) dirigeant(e) qui leur en redonne la raison.