Faut-il former vos managers ou changer vos managers ?

La question surgit souvent après un 360°, un départ qui laisse un goût amer, ou une conversation difficile avec un collaborateur qui finit par dire ce qu'il ou elle retient depuis des mois. Et elle arrive presque toujours trop tard, une fois que le problème a eu le temps de s'installer, de coûter, et parfois d'abîmer des gens.

"Faut-il former ou changer ?" est une bonne question. Mais avant d'y répondre, il faut en poser une autre : pourquoi ce manager est-il en difficulté ? Parce que former quelqu'un qui a besoin d'être repositionné va créer une perte de temps et d'argent. Et remplacer quelqu'un qui avait simplement besoin d'être accompagné, c'est un gâchis humain et organisationnel. La formation managériale est un processus qui vise à faire évoluer des postures, des réflexes, des manières d'interagir. Ça prend du temps, ça demande de la pratique, et ça ne fonctionne que si le terrain est prêt à recevoir.

La question est-elle vraiment bien posée ?

Dans la plupart des cas que j'observe, la vraie question n'est pas "former ou changer" mais "quel est le problème réel ?". Un manager peut être en difficulté pour des raisons très différentes : manque de compétences managériales, surcharge opérationnelle qui ne lui laisse aucun espace pour manager, absence de cadre clair de la direction, inadéquation entre son profil et la culture de l'équipe qu'il encadre, ou simplement une posture qui ne correspond pas à ce que le rôle de manager exige.

Chacun de ces diagnostics appelle une réponse différente. Confondre le symptôme et la cause, c'est traiter une fracture avec un pansement. Une entreprise de taille intermédiaire avait investi dans un programme de formation pour l'ensemble de ses managers de proximité, convaincue que c'était un problème de compétences. Bilan après six mois : les managers avaient apprécié les formations, mais rien n'avait changé dans les équipes. Le vrai problème était un déficit de clarté stratégique qui venait d'en haut. La formation ne pouvait pas résoudre ça.

Quand la formation suffit-elle vraiment ?

La formation est efficace quand le problème est un manque de savoir-faire ou de repères, dans un contexte où le manager a la volonté d'évoluer et le temps de pratiquer. C'est souvent le cas des managers promus récemment, qui ont été de très bons experts dans leur métier et qui découvrent, parfois brutalement, que manager des personnes est un autre métier. C'est aussi le cas quand l'organisation elle-même a changé autour d'eux, avec de nouvelles exigences auxquelles personne ne les a préparés.

Un responsable technique brillant, nommé manager d'une équipe de huit personnes, se retrouvait régulièrement à faire à la place de ses collaborateurs plutôt que de les accompagner. Pas par mauvaise volonté : il n'avait tout simplement jamais appris à déléguer, à donner du feedback, à mener un entretien individuel qui ne soit pas un point d'avancement technique. Six mois d'accompagnement ciblé, avec de la pratique entre les séances, ont suffi à transformer ses réflexes. Le terrain était favorable : la motivation était là, le problème était identifié, et l'environnement le soutenait.

Quand faut-il envisager autre chose ?

La formation ne peut pas tout. Elle ne peut pas transformer une personne qui ne souhaite pas, au fond, exercer un rôle de manager. Elle ne peut pas non plus corriger une posture qui tient à des valeurs profondes incompatibles avec ce que le rôle exige.

Le signal le plus clair : quand un manager a déjà bénéficié d'un accompagnement sérieux, que les conditions étaient réunies pour que ça fonctionne, et que rien n'a changé durablement dans les comportements. À ce moment-là, continuer à former revient à espérer un résultat différent en répétant la même action. Ce n'est pas de la sévérité : c'est de la lucidité.

J'ai accompagné des dirigeant(e)s qui avaient attendu deux, trois, parfois quatre ans avant de prendre une décision de repositionnement qu'ils et elles savaient nécessaire depuis longtemps. Dans tous ces cas, ce qui avait coûté le plus cher n'était pas la décision finale : c'était le temps passé à espérer que les choses changent d'elles-mêmes. Le coût humain pour les équipes concernées pendant cette période était bien plus élevé que celui de la décision elle-même.

Et si la réponse n'était ni former ni changer, mais repositionner ?

C'est souvent la piste la moins explorée, et parfois la plus juste. Un manager en difficulté n'est pas nécessairement quelqu'un qui doit partir : c'est parfois quelqu'un qui est au mauvais endroit. Certains excellents experts font de piètres managers, non par manque de valeur, mais parce que leur énergie et leurs forces sont ailleurs. Les remettre dans un rôle d'expertise de haut niveau, de référent technique ou de mentor, peut être une décision gagnante pour tout le monde.

C'est exactement ce que je travaille dans la dimension "R" de la méthode F.O.R.C.E.© : utiliser les Ressources de chacun(e) en s'appuyant sur ses forces réelles, pas sur le poste qu'on leur a attribué. Une ingénieure senior, nommée manager suite à une promotion logique sur le papier, vivait son rôle comme une contrainte permanente. Repositionnée comme experte référente sur des projets complexes, elle a retrouvé de l'élan, et son ancienne équipe a été confiée à quelqu'un qui, lui, voulait vraiment manager.

Comment trancher ?

Trois questions permettent de structurer la réflexion. Est-ce un problème de compétences ou de posture ? La personne a-t-elle déjà montré des signaux de changement quand elle a été accompagnée ? Et y a-t-il un autre rôle dans l'organisation où ses forces seraient mieux mobilisées ?

Ces questions méritent d'être posées avant d'investir dans une nouvelle formation ou un coaching, ou avant de prendre une décision de séparation. Elles méritent surtout d'être posées tôt, quand il reste encore des marges de manœuvre pour tout le monde.

Ce que j'observe aussi régulièrement : les dirigeant(e)s qui tranchent vite ne sont pas les plus impitoyables. Ce sont souvent celles et ceux qui ont pris le temps de poser le bon diagnostic en amont, qui connaissent suffisamment bien leurs managers pour distinguer une difficulté conjoncturelle d'une inadéquation de fond. Cette lucidité ne s'improvise pas : elle se construit dans la durée, avec des espaces de dialogue réguliers et une attention authentique aux personnes.

Le plus grand risque n'est pas de former quelqu'un qui aurait dû partir, ni de faire partir quelqu'un qui aurait pu évoluer. C'est d'attendre si longtemps que toutes les options se ferment les unes après les autres.