Le manager de proximité : pourquoi 70 % de l’engagement de vos équipes passe par lui

Si vous demandez à un(e) dirigeant(e) français(e) qui porte le plus l’engagement de ses équipes, il/elle vous répondra le plus souvent : la culture d’entreprise, la qualité des projets, la rémunération ou la marque employeur. Très peu vous diront : le manager direct. C’est pourtant ce que les recherches montrent depuis vingt ans, avec une régularité qui devrait nous interpeller.

La statistique des 70 %

L’institut Gallup, dont nous avons déjà parlé pour son baromètre sur l’engagement (13 % en France), publie depuis le début des années 2000 des analyses fines sur les sources de cet engagement. L’un de leurs résultats les plus stables : la qualité du manager direct explique à elle seule jusqu’à 70 % de la variance d’engagement observée entre équipes, à entreprise et secteur identiques.

Autrement dit, deux équipes de la même entreprise, avec les mêmes salaires, les mêmes locaux, les mêmes outils et le même projet, peuvent afficher des niveaux d’engagement radicalement différents selon ce que fait leur manager au quotidien. Le reste, c’est-à-dire la culture, la marque et les avantages, pèse environ 30 %. C’est important, mais c’est derrière.

Pourquoi le manager concentre autant d’impact

Cette concentration de pouvoir d’influence dans les mains du manager de proximité a une explication simple. Le manager est l’interface quotidienne entre le collaborateur et l’entreprise. Tout ce que la direction décide, le collaborateur le reçoit traduit, contextualisé, parfois adouci ou durci, par son manager. Tout ce que le collaborateur ressent, le manager peut le voir, le nommer et le traiter, ou pas.

Concrètement, le manager pèse à travers trois leviers : il décide de l’attribution des tâches (donc de qui fait du travail intéressant), il donne le feedback (donc construit la perception qu’a le collaborateur de sa propre valeur), et il porte le climat émotionnel des réunions et des échanges quotidiens. Ces trois leviers, additionnés, sont plus puissants que n’importe quelle politique RH décidée trois étages au-dessus.

Les trois leviers du manager qui crée de l’engagement

Dans les équipes où l’engagement est durablement au-dessus de la moyenne, les managers font trois choses différemment des autres.

Premier levier : ils donnent du sens, pas seulement des objectifs. Ils prennent le temps d’expliquer pourquoi un projet existe, à qui il sert, ce qui se passerait s’il n’aboutissait pas. Ils relient le travail individuel à la finalité collective. C’est ce que ma méthode F.O.R.C.E.© appelle la Finalité claire et partagée. Gratuite en argent, coûteuse en attention.

Deuxième levier : ils s’appuient sur les forces de leurs collaborateurs plutôt que de colmater leurs faiblesses. Les recherches en psychologie positive sont sans appel : on rend une personne plus engagée en lui donnant à faire ce qu’elle fait avec aisance, pas en l’obligeant à se corriger sur ses points faibles. Cette posture demande de connaître vraiment ses équipes, ce qui suppose du temps, des entretiens individuels, une attention authentique.

Troisième levier : ils traitent les sujets relationnels au lieu de les contourner. Quand il y a une tension dans l’équipe, ils la nomment et l’accompagnent. Quand un collaborateur traverse une période difficile, ils ouvrent une discussion plutôt que de regarder ailleurs. Ils acceptent l’inconfort temporaire de la conversation difficile pour éviter le coût durable du non-dit.

Ce qui empêche les managers de jouer ce rôle

Si la qualité du manager direct est un levier aussi puissant, pourquoi tant d’entreprises sous-investissent-elles dessus ? Trois raisons reviennent dans tous les contextes que j’observe.

D’abord, on promeut souvent au poste de manager les meilleurs experts de leur métier. Ce sont rarement ceux qui ont le plus d’appétence pour le management humain. Et personne ne leur apprend explicitement à devenir manager. On suppose que ça se transmet par osmose. Or ça n'est pas le cas.

Ensuite, les managers de proximité sont submergés par leur propre charge opérationnelle. Ils gèrent les tâches techniques, font les reportings, traitent les urgences, et le travail sur leurs équipes est ce qui passe en dernier. Quand on les forme à mieux manager sans dégager du temps pour le faire, la formation reste lettre morte.

Enfin, le management humain est rarement valorisé dans les évaluations annuelles, qui restent centrées sur les résultats sectoriels. Tant qu’un manager est jugé sur son seul résultat business, il optimise son business. Le jour où il est jugé aussi sur l’engagement de son équipe et sur le développement de ses collaborateurs, son comportement change.

Comment renverser la donne

Aucun de ces freins n’est insurmontable. Investir dans la formation managériale, dégager du temps explicite pour le travail sur l’équipe, intégrer le développement humain dans les évaluations : aucun de ces leviers ne demande de moyens stratosphériques, mais tous demandent une vraie décision de la direction.

C’est précisément la raison pour laquelle j’ai construit la formation Leadership cohésif : pour donner aux managers à la fois les postures et les outils concrets qui leur permettent de jouer ce rôle pivot. Apports théoriques, mises en situation, partage d’expérience entre pairs. Trois jours qui changent ce qu’on fait du lundi matin.

Pour finir

S’il fallait retenir une seule chose à transmettre aux dirigeant(e)s qui me lisent : votre meilleur retour sur investissement n’est pas dans une nouvelle plateforme, ni dans un séminaire à la montagne, ni dans une refonte de votre marque employeur. Il est dans la qualité de vos managers de proximité. C’est moins glamour. C’est aussi infiniment plus efficace.